不同于人员和，根本区别在于是“”，由此又引出了流程绩效管理必须遵循的一些基本理念。人们常把分为“道”与“术”两个层面，基本理念属于“道”的层面，不掌握基本理念，就容易走偏方向。理念一：是流程 最终的判断者。从内部来讲顾客是指下 程，也可以是 （主要是对流程 的要求）。一般不应理解为其他部门，因为部门包含了多个流程和工作，有些并不是本流程的顾客，把部门作为顾客容易混淆流程绩效的焦点。从外部来讲，就是 和 。还在我刚开始从事 的时候，就首先学习了“适用性” 与“符合性”质量的区别。比如，我们作为消费者，希望 不仅能够接听 ，还要能够上网，能够运行各种应用程序，这是消费者对于手机 （功能）的要求，也就是消费者的“适用性”质量。作为企业，它 把这些要求转化为内部 的各种 ，如手机的 核心数、 、内存大小、屏幕大小和色彩、声音的清晰度和保真度以及软件等等，这些标准是“符合性”质量标准，符合了这些标准， 就可能满足用户的 ；企业还要根据这些标准设计 ， 相应的程序、 和方法，配置相应的 ，这些也都属于“符合性”质量的范畴。我们看到，适用性 很多不能直接用于企业 和 ，只有符合性质量标准才是企业的 准则；符合性质量来源于适用性质量，但符合性质量并不一定就能 满足用户的质量要求；而反过来，同样的用户要求，却可以用不同的 和标准来满足，这说明，流程是可以不断改进的， 是不能全盘复制的。这一概念在 当中也同样适用。我们首先要从 的角度来确定 ，然后把针对内外客户的绩效目标转化为运用于本 的 和 。做任何一件事，增加一个新的流程，或者进行流程改造的时候，首先要考虑用户是谁？需求是什么？工作和流程的成果对用户到底有什么使用价值，或增加了什么新的使用价值？特别是管理、支持流程的 必须放到 、 等直接产生 的流程中去考量，否则，你确定的本流程绩效目标就可能是不 的，该有的没有，没有用的反倒成了准则。当然，一个 现有的流程可能已经比较成熟，已经有了符合性绩效目标，我们在确定这些既定流程的 时，并不一定要再回头去看一看下个流程的 ，只要在已经确定的流程绩效目标中选择关键（对于没有开展流程绩效管理的企业，这些目标可能是隐含的），但对于流程改进或再造，则必须从客户端开始策划。一般来说，人员是流程的一个组成部分，人员绩效标准是根据 、 要求制定的，这些已经是“符合性”绩效，而不是“适用性”绩效，这便是人员 与流程绩效管理有区别的地方之一。